La prospectiva se ha convertido en una herramienta estratégica para la seguridad, la inteligencia y la defensa en un escenario marcado por la incertidumbre, la aceleración tecnológica y la aparición de amenazas cada vez más híbridas. Anticipar qué puede ocurrir en los próximos años ya no consiste únicamente en intentar predecir acontecimientos, sino en identificar tendencias, detectar señales débiles, analizar posibles escenarios y comprender cómo pueden evolucionar los riesgos. La proliferación de drones, la inteligencia artificial, la guerra electrónica, las campañas de desinformación, las amenazas cibernéticas o la creciente competencia geopolítica muestran hasta qué punto los escenarios futuros pueden cambiar con rapidez y obligan a las organizaciones a prepararse para situaciones que todavía no han sucedido.
En este contexto, la prospectiva aporta una ventaja decisiva: permite tomar hoy decisiones pensando en los escenarios de mañana. Para los servicios de inteligencia significa anticipar movimientos y comprender mejor las intenciones y capacidades de potenciales adversarios; para la seguridad, identificar riesgos antes de que se conviertan en amenazas; y para la defensa, planificar capacidades, tecnologías, recursos y doctrinas con una visión de largo plazo. No se trata de adivinar el futuro, sino de reducir la sorpresa estratégica y aumentar la capacidad de adaptación. En un entorno en el que la ventaja puede depender de unas horas, de una tecnología emergente o de una información aparentemente insignificante, mirar hacia delante se ha convertido en una cuestión esencial de seguridad nacional.
Enrique Villalba (Madrid, 1982) es profesor, periodista y geohistoriador especialista en Geopolítica, Seguridad e Inteligencia. Es docente del Cuerpo de profesores de Secundaria de la Comunidad de Madrid, del Cuerpo docente del Programa de Enriquecimiento Educativo para Alumnado con Altas Capacidades (CREACIM) de esta región y profesor de la universidad UNIE de Innovación Educativa para Geografía e Historia y Educación de Alumnado con Alta Capacidad. Es autor del primer manual de enseñanza de geopolítica en las aulas en castellano y autor del libro ‘Estrategia clásica en la China del siglo XXI’. Acaba de publicar su nuevo libro ‘Prospectiva: Pensar el futuro para transformar el presente‘, en el que aborda esta competencia básica en la sociedad.
La prospectiva parte de una premisa fundamental: no podemos conocer con certeza el futuro, pero sí podemos identificar tendencias, riesgos y escenarios posibles. Trasladado al ámbito de la seguridad y la defensa, ¿hasta qué punto considera que España y Europa están preparadas para anticiparse a las amenazas en lugar de limitarse a reaccionar cuando estas ya se han materializado?
Creo que tenemos una paradoja. Disponemos probablemente de más información, más capacidad tecnológica y mejores herramientas de análisis que en cualquier otro momento de la historia y, sin embargo, seguimos teniendo enormes dificultades para anticiparnos. Y no siempre porque falte información. Muchas veces las señales están ahí, pero no sabemos interpretarlas, no queremos aceptar sus implicaciones o políticamente resulta muy costoso actuar ante una amenaza que todavía no se ha materializado.
Europa ha aprendido algunas lecciones duras en los últimos años. La guerra de Ucrania nos ha obligado a volver a hablar de disuasión, reservas estratégicas, industria de defensa, munición, seguridad energética o resiliencia de infraestructuras críticas. El problema es que buena parte de ese debate se ha producido después de que cambiara el escenario estratégico. Somo enormemente cortoplacistas. La verdadera pregunta prospectiva sería otra: ¿qué estamos viendo hoy que dentro de diez años nos parecerá evidente que deberíamos haber visto?
No diría que España o Europa carezcan de prospectiva. Sería injusto. Existen estructuras de inteligencia, planificación y análisis estratégico muy competentes. La propia OTAN desarrolla análisis prospectivos de largo alcance y la Unión Europea está reforzando su preparación en defensa. España también contempla sistemas de alerta temprana y un enfoque preventivo en su Estrategia de Seguridad Nacional. El problema suele aparecer en el paso siguiente, que es transformar la anticipación en decisión. Porque anticiparse tiene un coste. Si uno se prepara para una amenaza y finalmente no sucede, alguien puede decir que se desperdiciaron recursos. Si no se prepara y sucede, entonces preguntamos por qué nadie lo vio venir. Esa asimetría favorece una cultura reactiva.
Para mí, una verdadera cultura prospectiva de seguridad consiste precisamente en aceptar que prepararse para varios futuros posibles no es adivinarlos. Es reducir nuestra vulnerabilidad ante ellos.
Vivimos en un escenario estratégico caracterizado por la guerra de Ucrania, la rivalidad entre Estados Unidos y China, la inestabilidad en Oriente Medio, la presión migratoria, el terrorismo, las amenazas híbridas y la guerra cognitiva. ¿Qué metodología prospectiva debería emplear un Estado para determinar cuáles de estas amenazas pueden convertirse en los principales riesgos para su seguridad durante los próximos diez o veinte años?
No creo que descubra nada a los especialistas en Inteligencia en activo en el Ejército, el Gobierno o las principales empresas del país. El primer error sería elaborar una lista de amenazas y tratar de adivinar cuál va a ocupar el primer puesto dentro de veinte años. La realidad estratégica no funciona así. Las amenazas interactúan entre sí y, precisamente, los escenarios más peligrosos pueden aparecer por la combinación de fenómenos que analizamos separadamente. Empezaría por un proceso permanente de ‘horizon scanning’, observando sistemáticamente cambios tecnológicos, políticos, militares, económicos, demográficos, ambientales y sociales. No buscaría únicamente grandes tendencias. Me interesarían especialmente las señales débiles: acontecimientos pequeños, anomalías o cambios incipientes que todavía parecen marginales pero que podrían anunciar transformaciones mayores.
A partir de ahí utilizaría matrices de impacto e incertidumbre. Hay fenómenos altamente probables cuyo impacto podemos estimar razonablemente y otros mucho más inciertos pero potencialmente devastadores. Ambos deben entrar en la planificación. El siguiente paso sería construir escenarios. No un futuro oficial, sino varios futuros plausibles. Por ejemplo, ¿qué ocurre con la seguridad europea si Estados Unidos reduce significativamente su compromiso militar con el continente? ¿Y si simultáneamente aumenta la presión rusa, se produce una crisis prolongada en el Mediterráneo y Europa tiene problemas de acceso a determinadas materias primas críticas? Cada variable aislada es importante, pero lo verdaderamente interesante aparece cuando empezamos a cruzarlas.
Incorporaría además ‘wild cards’, acontecimientos de baja probabilidad y enorme impacto, y después aplicaría ‘backcasting’. Si queremos que España mantenga determinado grado de autonomía, resiliencia o capacidad de disuasión en 2040, debemos retroceder desde ese escenario y preguntarnos qué capacidades industriales, tecnológicas, energéticas, militares y humanas tendríamos que empezar a desarrollar ahora. La prospectiva estratégica no debería producir una predicción. Debería producir mejores preguntas, mejores planes alternativos y, sobre todo, menos sorpresas.
Una de las grandes dificultades de la prospectiva estratégica es trabajar con escenarios que todavía no existen. ¿Cómo se puede evitar que los servicios de inteligencia, los responsables políticos y los organismos de defensa queden atrapados en los conflictos y amenazas del presente y sean incapaces de detectar fenómenos disruptivos que hoy pueden parecer poco probables?
Este es probablemente uno de los problemas más interesantes de la inteligencia. Tendemos a imaginar el futuro utilizando las categorías del presente. Y cuanto más expertos somos en una realidad determinada, paradójicamente podemos tener más dificultades para imaginar otra completamente distinta. Por eso creo que la prospectiva necesita institucionalizar la discrepancia. Si todos los analistas comparten formación, fuentes, supuestos y modelos mentales similares, pueden llegar a conclusiones extraordinariamente sofisticadas y estar todos equivocados por la misma razón.
Necesitamos equipos deliberadamente heterogéneos. Militares, analistas de inteligencia, ingenieros, economistas, historiadores, científicos, especialistas en tecnología, demógrafos, sociólogos e incluso personas procedentes de fuera de los círculos tradicionales de seguridad. Muchas disrupciones estratégicas nacen precisamente en ámbitos que inicialmente no parecen militares. También utilizaría sistemáticamente equipos cuya función fuese cuestionar los escenarios dominantes. Preguntar qué tendría que ocurrir para que nuestro diagnóstico fuese completamente erróneo. Qué estamos dando por supuesto. Qué actor podría comportarse de una manera que consideramos irracional. Qué tecnología aparentemente secundaria podría alterar las reglas del juego. Y hay que aprender a buscar anomalías. Una señal débil suele ser incómoda porque no encaja en nuestra explicación del mundo. Precisamente por eso tendemos a descartarla.
En prospectiva me parece mucho más peligrosa una organización incapaz de cambiar de opinión que una organización que se equivoca. El error es inevitable cuando trabajamos con incertidumbre. Lo importante es construir sistemas capaces de detectar pronto que sus hipótesis están fallando y modificarlas antes de que sea demasiado tarde.
La inteligencia artificial, los drones autónomos, la computación cuántica, la guerra electrónica y las nuevas capacidades cibernéticas están modificando la naturaleza de los conflictos. ¿Estamos ante una transformación tecnológica de la guerra o ante un cambio mucho más profundo que obligará a redefinir conceptos tradicionales como defensa, disuasión, superioridad militar e incluso seguridad nacional?
Creo que el cambio es más profundo porque no estamos asistiendo simplemente a la incorporación de nuevas armas. Estamos viendo cómo se difuminan algunas fronteras sobre las que construimos nuestra concepción tradicional de la seguridad. La primera es la frontera entre guerra y paz. Un Estado puede sufrir ciberataques, sabotajes, campañas de desinformación, interferencias, espionaje industrial, coerción económica o manipulación informativa sin que exista una declaración de guerra y, en ocasiones, sin poder atribuir con absoluta certeza quién está detrás.
La segunda es la frontera entre lo militar y lo civil. Una red eléctrica, un cable submarino, un satélite comercial, un centro de datos, una empresa tecnológica o una plataforma de comunicación pueden adquirir un enorme valor estratégico. Esto significa que la seguridad nacional ya no puede pensarse exclusivamente desde las Fuerzas Armadas. Y la tercera es la frontera entre cantidad y capacidad. La experiencia reciente con drones resulta muy interesante. Sistemas relativamente baratos pueden destruir o poner en riesgo plataformas extraordinariamente costosas. Eso introduce una cuestión prospectiva fundamental que es qué capacidades militares actuales pueden perder parte de su valor debido a tecnologías cuyo coste de entrada está disminuyendo rápidamente.
La inteligencia artificial añade además velocidad. Puede acelerar la identificación de objetivos, el análisis de inteligencia, la guerra electrónica, las operaciones cibernéticas o la producción de desinformación. Cuando comprimimos el tiempo entre detectar, interpretar y decidir, también reducimos el tiempo disponible para que una persona valore las consecuencias de una decisión. Por eso creo que tendremos que revisar conceptos como la superioridad militar. Quizá ya no dependa únicamente de quién tenga la plataforma más avanzada, sino de quién pueda integrar mejor sensores, información, inteligencia artificial, sistemas autónomos, comunicaciones, industria y capacidad humana de decisión. No obstante, la tecnología no elimina los principios clásicos de la estrategia pero sí puede cambiar radicalmente la forma en que se materializan.
Desde una perspectiva prospectiva, ¿qué papel deben desempeñar la educación y la formación de las nuevas generaciones en materia de seguridad y geopolítica? ¿Deberíamos preparar a los jóvenes no solamente para comprender los conflictos actuales, sino también para identificar señales tempranas de futuras crisis, analizar escenarios y desarrollar una auténtica cultura estratégica?
Aquí confluyen dos ámbitos en los que llevo tiempo trabajando: la enseñanza de la geopolítica y ahora la prospectiva. Me parece difícil que una sociedad pueda desarrollar una verdadera cultura estratégica si sus ciudadanos terminan su formación sin comprender mínimamente cómo funcionan el poder, los intereses de los Estados, los recursos, la demografía, la geografía, la tecnología o las relaciones internacionales. En Japón, el servicio de inteligencia realiza sondeos para captar agentes en el instituto. Aquí cuestionamos en Geografía si es pertinente que los alumnos se aprendan los afluentes de los ríos. Es una diferencia brutal. Hay que dar un paso más. No deberíamos enseñar geopolítica únicamente explicando conflictos que ya han sucedido o que están sucediendo. Podemos enseñar a los alumnos a pensar estratégicamente sobre situaciones que todavía no existen.
Podemos plantearles, por ejemplo, qué consecuencias tendría para España una interrupción prolongada de determinadas rutas marítimas, qué implicaciones tendría una transformación política profunda en el Sahel, que es el gran tapado del proceso geopolítico del norte de África; cómo podría afectar una nueva tecnología energética al equilibrio internacional o qué ocurriría si determinados recursos estratégicos quedaran concentrados en muy pocos países. Lo importante no es que acierten. No estamos formando pequeños adivinos. Lo que queremos observar es qué variables identifican, qué información consideran relevante, qué relaciones causales establecen, qué escenarios construyen y cómo modifican sus hipótesis cuando introducimos nueva información.
Además, existe una dimensión democrática. Una sociedad con cultura estratégica es una sociedad menos vulnerable a explicaciones simplistas de problemas complejos y también a la manipulación informativa. En un contexto de guerra cognitiva y desinformación, enseñar a distinguir información, interpretación, propaganda, hipótesis y evidencia también es una cuestión de seguridad.
Su libro dedica un capítulo completo a trasladar la prospectiva a la educación. Puede resultar llamativo encontrar un capítulo educativo en una obra que aborda herramientas utilizadas tradicionalmente por gobiernos, empresas, servicios de inteligencia o centros de análisis. ¿Por qué decidió introducir esa dimensión?
Probablemente porque antes que cualquier otra cosa soy profesor. Llegué a la prospectiva desde las Ciencias Sociales y la geopolítica, pero mientras estudiaba sus métodos hubo una idea que empezó a resultarme cada vez más evidente y es que muchas de las capacidades intelectuales que utilizamos en prospectiva son exactamente las que intentamos desarrollar en nuestros alumnos. Cuando hacemos prospectiva observamos la realidad, seleccionamos información relevante, detectamos tendencias, interpretamos señales, establecemos relaciones entre variables, formulamos hipótesis, construimos escenarios, valoramos riesgos y finalmente tomamos decisiones. ¿Por qué deberíamos reservar esa forma de pensar a un analista de inteligencia, un Estado Mayor, una gran empresa o un ‘think tank’?
Pensar prospectivamente es, en realidad, una capacidad profundamente humana. Lo hacemos de manera intuitiva constantemente. Un estudiante que organiza el tiempo que necesitará para varios exámenes ya está anticipando; una familia que planifica sus gastos también; un conductor que cambia de carretera porque prevé un atasco está tomando una decisión presente en función de un futuro probable. La diferencia entre eso y la prospectiva profesional está fundamentalmente en el grado de sistematización. Y si es una capacidad humana, también podemos educarla. Ahí es donde para mí se produce la conexión. Enseñamos a nuestros alumnos a interpretar una fuente histórica, formular una hipótesis científica, argumentar o resolver una ecuación. También podemos enseñarles a detectar una señal débil, distinguir una moda de una tendencia, construir varios escenarios ante un mismo problema o modificar una decisión cuando cambia la información disponible.
Y creo que esto tiene una relación directa con la seguridad y la cultura estratégica. No podemos reclamar que dentro de veinte años nuestra sociedad tenga buenos analistas, militares, científicos, empresarios, periodistas, responsables políticos y ciudadanos capaces de comprender un entorno internacional complejo si durante su formación prácticamente siempre les pedimos que resuelvan problemas cuya respuesta ya conocemos de antemano. Por eso introduzco la educación en el libro. No propongo convertir a los alumnos en analistas de inteligencia ni enseñarles a predecir el futuro. Propongo algo mucho más básico que es enseñarles a pensar cuando la respuesta todavía no existe. El pensamiento prospectivo puede entrenarse mediante problemas abiertos, juegos, escenarios cambiantes y situaciones en las que haya que anticipar, decidir y después revisar la decisión. Si queremos una sociedad con cultura estratégica, probablemente tengamos que empezar a construirla mucho antes de que alguien llegue a una academia militar, una universidad, un departamento de I+D o un servicio de inteligencia.
Europa está intentando reforzar su autonomía estratégica al mismo tiempo que afronta un entorno internacional cada vez más inestable. Si tuviera que plantear tres escenarios para la seguridad europea en el horizonte de 2035, ¿cuáles serían los más plausibles y qué decisiones debería adoptar ahora la Unión Europea para estar preparada ante ellos?
Plantearía tres escenarios, pero insistiendo en que no son predicciones. Son instrumentos para pensar. En un primer escenario tendríamos una Europa que ha conseguido reforzar significativamente su capacidad estratégica. Mantendría una relación transatlántica sólida, pero habría desarrollado una industria de defensa mucho más integrada, mayor capacidad de producción, reservas, movilidad militar, autonomía tecnológica y mecanismos comunes de respuesta. No significaría independizarse de Estados Unidos, sino ser un aliado mucho más capaz de asumir responsabilidades sobre su propia seguridad.
Un segundo escenario sería el de una Europa vulnerable. Estados Unidos desplaza progresivamente su prioridad estratégica hacia Asia, Rusia mantiene una actitud revisionista, persisten conflictos en la vecindad sur y la Unión no consigue transformar el incremento del gasto en capacidades verdaderamente interoperables. Tendríamos más inversión pero seguiríamos teniendo fragmentación industrial, dependencias tecnológicas y dificultades para actuar conjuntamente.
Y plantearía un tercer escenario quizá más complejo. Una Europa sometida simultáneamente a diferentes crisis. No necesariamente una guerra convencional directa, sino una combinación de ciberataques, sabotajes contra infraestructuras críticas, coerción económica, campañas de desinformación, tensiones migratorias, incidentes en el espacio marítimo, problemas energéticos y presión militar en su periferia. Probablemente este escenario híbrido sea especialmente interesante porque obliga a abandonar la separación tradicional entre seguridad interior y exterior.
¿Qué haría ahora? Hay una decisión que atraviesa los tres escenarios y es aumentar nuestra capacidad de actuación. Eso implica industria de defensa, interoperabilidad, movilidad militar, reservas estratégicas, protección de infraestructuras críticas, ciberseguridad, acceso a tecnologías estratégicas y cadenas de suministro más resilientes. Pero añadiría algo menos tangible como es la capacidad de decisión política. Europa puede disponer de excelentes sistemas militares y, sin embargo, ser estratégicamente débil si necesita demasiado tiempo para decidir cuándo y cómo utilizarlos. La autonomía estratégica consiste en tener capacidades, voluntad y posibilidad real de emplearlas.
Finalmente, si aplicamos la prospectiva a España, ¿cuáles considera que son las amenazas o vulnerabilidades que actualmente estamos infravalorando y que podrían convertirse en problemas estratégicos durante la próxima década? Y, sobre todo, ¿qué decisiones deberían tomarse hoy para evitar que dentro de diez años descubramos que esas señales ya estaban delante de nosotros?
Más que señalar una única gran amenaza, me preocuparía por la acumulación de vulnerabilidades. Los sistemas complejos muchas veces no entran en crisis porque falle una sola pieza, sino porque varios problemas aparentemente manejables empiezan a interactuar. En España prestaría especial atención a cinco ámbitos conectados entre sí. Son la dependencia tecnológica, vulnerabilidad de infraestructuras críticas, ciberseguridad y manipulación informativa, transformaciones en nuestra vecindad sur y seguridad de recursos y suministros estratégicos.
Nuestra posición geográfica hace además que debamos mirar simultáneamente hacia el Atlántico, el Mediterráneo, Europa y África. El Sahel, el Magreb y el Mediterráneo occidental deberían ocupar un lugar central en cualquier ejercicio prospectivo español. Demografía, cambio climático, gobernanza, movimientos migratorios, competencia entre potencias, terrorismo, recursos y desarrollo económico pueden combinarse allí de formas muy diferentes durante las próximas décadas. También me preocuparía mucho por las dependencias que solo descubrimos cuando dejan de funcionar. Energía, componentes electrónicos, comunicaciones, servicios digitales, cables submarinos, satélites, materias primas críticas o determinadas tecnologías. Una dependencia económica aparentemente eficiente puede convertirse rápidamente en una vulnerabilidad estratégica cuando cambia el contexto internacional. Y finalmente está el ámbito cognitivo. Una democracia puede tener excelentes Fuerzas Armadas y magníficas infraestructuras y seguir siendo vulnerable si su sociedad pierde la capacidad de distinguir hechos de manipulaciones, se polariza hasta hacer imposible alcanzar consensos básicos o un actor exterior consigue alterar su proceso de toma de decisiones.
Por tanto, intentaría preparar España para una amenaza concreta. El objetivo debe ser hacerla más resiliente ante muchas amenazas diferentes. Diversificar dependencias, proteger infraestructuras críticas, desarrollar capacidades tecnológicas propias, fortalecer la inteligencia y la ciberseguridad, mejorar nuestra cultura estratégica y realizar ejercicios periódicos de escenarios que involucren no solamente a Defensa, sino también a universidades, empresas, administraciones y sociedad civil.
Hay una pregunta que me parece especialmente útil en prospectiva y que deberíamos hacernos periódicamente: si dentro de diez años sufrimos una crisis estratégica grave y constituimos una comisión para investigar por qué no nos anticipamos, ¿qué documentos, datos y señales descubrirá esa comisión que ya estaban disponibles en 2026? Probablemente algunas de esas señales ya están delante de nosotros. El trabajo de la prospectiva consiste precisamente en aprender a verlas antes de que se conviertan en evidencias.
El último capítulo del libro va un paso más allá y propone un modelo conceptual propio que denomina «interfaz prospectivo». ¿En qué consiste y qué podría aportar al análisis estratégico y de inteligencia?
Ese capítulo es probablemente la parte más arriesgada del libro y por eso soy muy prudente al presentarlo. No afirmo haber desarrollado una nueva teoría de la prospectiva. Lo planteo expresamente como una hipótesis de trabajo que necesita desarrollo, discusión y contraste. Pero mientras estudiaba las distintas metodologías me surgía una pregunta que no terminaba de resolver y es cómo se transforma realmente la acumulación de información en capacidad de anticipación. Propongo el ‘interfaz prospectivo’ como intento de pensar ese problema.
La idea inicial es relativamente sencilla. Cuando intentamos comprender un fenómeno complejo no tenemos una única realidad aislada, sino diferentes capas superpuestas. Tomo para ello el concepto de diatopo del geopolitólogo Yves Lacoste, recientemente fallecido. En un conflicto, por ejemplo, tenemos una dimensión militar, pero también política, económica, tecnológica, geográfica, demográfica, social, informativa, cultural o emocional. Y dentro de ellas tenemos actores, narrativas, variables, relaciones y flujos de información. El interfaz sería la unidad en la que todos esos elementos interactúan.
Lo importante es que no todos los datos valen lo mismo. Esta es una idea que me interesa especialmente. Podemos tener cantidades gigantescas de información y comprender muy poco. Un dato es relevante para el modelo en la medida en que tiene capacidad para modificar una o varias de esas capas o las relaciones entre ellas. Pocos datos con un enorme peso contextual pueden transformar un sistema mientras miles de datos irrelevantes pueden añadir información sin añadir comprensión. Eso tiene una aplicación bastante evidente en inteligencia. El problema contemporáneo muchas veces no es la escasez de información, sino exactamente el contrario, su abundancia. La cuestión deja de ser simplemente cuánto sabemos y pasa a ser qué datos son significativos, cómo se relacionan y cuándo esas relaciones empiezan a indicar que el sistema está cambiando.
Mi hipótesis es que la anticipación no surge de una acumulación lineal de información. Aparece cuando las relaciones entre datos, actores, narrativas y variables alcanzan determinada densidad y el sistema puede cruzar un umbral a partir del cual emerge algo que antes no era visible. En el libro lo resumo con una secuencia que es la de dato, interfaz, red de relaciones, acumulación, umbral y emergencia. Pensemos, por ejemplo, en una región aparentemente estable. Un cambio demográfico aislado quizá no nos diga demasiado. Tampoco una innovación tecnológica, una determinada narrativa política, una sequía, un movimiento migratorio, una inversión extranjera o un cambio en el comportamiento de un actor regional. Pero cuando esos elementos empiezan a relacionarse entre sí puede aparecer una realidad estratégica distinta que ninguno de ellos explicaba por separado. El escenario emerge de las relaciones.
Y existe otro problema. El exceso de información. Utilizo deliberadamente el concepto de ‘eutrofización’ para describir sistemas saturados de datos, narrativas, tensiones o indicadores. Podemos llegar a tener tanta información que disminuya nuestra capacidad para interpretarla. Por eso propongo también la idea de ‘homeotrofia’: un estado en el que existe información suficiente para alimentar el análisis, pero no tanta ni tan desestructurada como para bloquearlo. Creo que esto puede ser interesante para la inteligencia estratégica porque obliga a desplazar la atención desde los elementos hacia las relaciones. No preguntarnos solamente qué está ocurriendo, sino qué está conectándose con qué, qué relaciones se están fortaleciendo, dónde aumenta la tensión, qué variables se acercan a un umbral y qué pequeño acontecimiento podría desencadenar una reorganización mucho mayor.
Al final, el modelo no pretende construir una máquina para predecir el futuro. Sería contradictorio con mi propia concepción de la prospectiva. Lo que intenta es ofrecer una forma de pensar cómo un sistema complejo puede generar futuros que no estaban contenidos de manera evidente en ninguna de sus partes por separado. El futuro, desde esta perspectiva, no está esperando a que lo descubramos. El futuro emerge de la interacción entre actores, información, decisiones, tensiones y acontecimientos.
