El presente artículo nace de la experiencia acumulada a lo largo de décadas de dirección, formación y liderazgo de equipos en contextos de alta exigencia. Mi trayectoria como maestro internacional de artes marciales, instructor policial, director de seguridad patrimonial corporativo en Grupos Hospitalarios, así como en una administración autonómica, director de grado universitario e investigador principal en grupos de investigación reconocidos me ha permitido observar, desde perspectivas complementarias, cómo los principios que sostienen el liderazgo son universales y trascienden disciplinas, organizaciones y niveles de responsabilidad.
Las reflexiones que siguen no proceden únicamente de la teoría, (que también), sino de la práctica cotidiana al frente de equipos humanos diversos, unidos por un mismo desafío, alcanzar resultados mediante la confianza, la cohesión y el compromiso.
Resumen
El liderazgo efectivo en entornos de alta exigencia no se sostiene en la autoridad convencional, sino en la legitimidad que nace de la confianza, de la cercanía, de la coherencia y de la responsabilidad compartida. Este artículo desarrolla un modelo de dirección basado en la presencia real del líder, la creación deliberada de espacios informales de conversación, de generación de confianza, la fase de inmersión inicial para analizar y comprender a fondo al equipo, la formación continua, la gestión consciente de algunos símbolos estandarizados desde el corsé tradicional de distanciamiento y una regla ética central, el éxito se comparte con el equipo y el fracaso se asume desde la dirección.
Los equipos rinden mejor cuando pueden hablar, equivocarse y aprender sin miedo.
Introducción
Dirigir personas exige mucho más que organizar tareas o repartir responsabilidades. En equipos de emergencias, de seguridad, tanto pública (Fuerzas y Cuerpos de Seguridad), como privada, servicios y unidades de inteligencia, formación especializada, gestión pública, e incluso académica, el liderazgo se convierte en una práctica cotidiana que se demuestra en el terreno, en la conversación, en la forma de corregir y en la manera de reconocer, en el face to face.
Un líder no es quien ocupa una posición elevada, sino quien consigue que el grupo confíe en él porque ve coherencia entre lo que dice, lo que hace y cómo se relaciona con los demás. Esta idea conecta con los planteamientos del liderazgo auténtico, donde la credibilidad del líder surge de la coherencia entre valores, comportamiento y relaciones interpersonales (Avolio & Gardner, 2005).
La dirección real se construye desde la proximidad. La distancia física, simbólica o emocional debilita la consecución de información, ralentiza la detección de los problemas y empobrece la cohesión grupal. Por el contrario, cuando el líder sale del despacho, escucha, pregunta, comparte y se muestra como una presencia útil, (no solo jerárquica), el equipo responde con más apertura y mayor compromiso. Este enfoque coincide con los modelos de liderazgo servicial, que sitúan al líder como facilitador del desarrollo de las personas y del equipo (Greenleaf, 1977). Ese es el fundamento de un liderazgo que no gestiona o dirige personas desde el vértice de la pirámide, sino que trabaja con ellas desde dentro, desde su núcleo.
1. La Lealtad y la Confianza
La confianza es el cimiento del liderazgo. Sin confianza no hay delegación real, y sin delegación no hay desarrollo del equipo. La investigación sobre liderazgo transformacional ha demostrado que la confianza constituye uno de los principales predictores de compromiso, rendimiento y cohesión grupal (Bass & Riggio, 2006).
La lealtad funciona de forma semejante, aunque con una dimensión moral más exigente. Cuando el líder y el equipo se reconocen mutuamente, la lealtad se convierte en la piedra angular, no en un mero sentimentalismo.
La relación debe ser bidireccional. El líder cuida, protege, reconoce y representa al equipo, a todos sus integrantes sin agravios comparativos. El equipo, por tanto, ha de responder con compromiso y responsabilidad. Cuando esa reciprocidad, cuando esa confianza o la lealtad se rompe, no se trata de un malentendido, sino de una quiebra del interés común que compromete la continuidad de la persona en el grupo. A mi juicio, todos los errores por trabajar, por esa impronta humana, son cuestiones subsanables, porque todos nos equivocamos, aprendemos y crecemos por errar, en cambio, la deslealtad, a mi juicio, no ha de serlo y nunca, al frente de mis equipos lo ha sido, sin confianza no hay seguridad, ni crecimiento, ni cohesión, ni equipo.
2. La cercanía con los colaboradores
Una de las decisiones más inteligentes que puede tomar un líder al incorporarse a un equipo es crear, desde el primer día, condiciones materiales y simbólicas que faciliten la cercanía.
En mi caso, la instalación de una cafetera, una jarrita o una bandejita con caramelos o pequeños elementos de acogida no son gestos nimios, muy al contrario, son técnicas deliberadas que he instaurado para promover un espacio informal de conversación. Estos detalles abren una puerta relacional que ninguna reunión formal puede sustituir. La conversación espontánea que surge alrededor de un café permite que afloren datos, percepciones y matices que permanecen ocultos en los entornos estructurados desde la subordinación.
Ese espacio informal cumple una función de inteligencia organizacional de primer orden. En él podemos detectar preocupaciones, tensiones o rencillas, capacidades ocultas, carencias de recursos, brechas de desempeño, estados de ánimo y lealtades reales, las de verdad.
La información que circula por estos canales informales es más auténtica porque no está condicionada por la presión de la firma de un acta tras la reunión, un informe o una exposición pública delante de todos los compañeros. Por eso, un despacho donde siempre hay café disponible y un ambiente accesible no es un capricho ni una mera cuestión estética. Es una herramienta de liderazgo diseñada para reducir distancias, mejorar la calidad de la información y sus fuentes, así como fortalecer la cohesión del equipo.
Un líder no se limita a decir “mi despacho está siempre abierto para ti”. Esa frase, sin acción, se queda en simple retórica. El liderazgo que yo concibo y he ejercido exige levantarse de la silla, visitar a los colaboradores en su propio espacio, bajar a la trinchera, tomar la temperatura de primera mano y, cuando las circunstancias lo exigen, compartir incluso el barro del camino.
No se trata únicamente de recibir a quien se atreve a subir al despacho, sino de acercarse a quien probablemente nunca llamaría a la puerta. Personalmente, siempre me he identificado más con estos últimos. Nunca he sentido inclinación por frecuentar despachos sin necesidad ni por cultivar esa peculiar obra de teatro que lleva a algunos a gravitar constantemente alrededor del poder. Resulta llamativo comprobar cómo determinadas personas parecen dedicar más tiempo a hacerse visibles ante sus superiores que a generar resultados para la organización. Quizá porque la verdadera competencia produce logros, muy al contrario que la inseguridad que suele buscar testigos, la diferencia suele hacerse evidente cuando desaparece el observador.
Del mismo modo, aunque existan responsables intermedios, cuando llega una versión sobre un asunto relevante, el líder tiene la obligación de contrastarla con el máximo rigor, escuchando a todas las partes implicadas. Solo así puede ser verdaderamente ecuánime y evitar juicios precipitados y construyendo un liderazgo basado en la objetividad el conocimiento directo de los hechos.
En el desempeño profesional y en los entornos tácticos, la cercanía del líder no debe limitarse a una política de puertas abiertas ni a la recepción periódica de informes. El liderazgo adquiere verdadera credibilidad cuando quien dirige conoce la realidad cotidiana del servicio porque la observa directamente y comparte, al menos de forma puntual, parte de esa experiencia con sus equipos.
En unidades policiales, especialmente en aquellas con una elevada exigencia, el liderazgo no puede ejercerse exclusivamente desde la distancia de un despacho. Sin interferir en la cadena de mando ni en la autonomía de los responsables, resulta valioso acompañar ocasionalmente una patrulla, presenciar un dispositivo de prevención, asistir a un control o un dispositivo estático de control (DEC) o participar en la preparación de un servicio relevante. No se trata de fiscalizar el trabajo de los agentes, sino de comprender mejor las dificultades reales, las necesidades, conocer o refrescar los procedimientos, para mejorarlos y transmitir un mensaje inequívoco, quien dirige está dispuesto a compartir las distintas circunstancias que exige a los demás.
En unidades de intervención, protección, inteligencia o investigación, el ejemplo personal posee un enorme valor simbólico. La presencia del líder durante un dispositivo complejo, una situación crítica o una intervención especialmente exigente genera confianza y cohesión. Los equipos perciben que quien toma decisiones conoce el terreno sobre el que decide. El ejemplo arrastra mucho más que cualquier instrucción. La autoridad moral se fortalece cuando el líder acompaña a sus profesionales en los momentos difíciles, no únicamente en los éxitos.
En el ámbito de la Seguridad Privada ocurre algo similar. Las inspecciones y auditorías son necesarias, pero resultan insuficientes si no van acompañadas de una inmersión real en el servicio. Que el líder realice periódicamente una ronda de seguridad junto a los vigilantes, recorrer las instalaciones, comprobar accesos, observar y mejorar con coherencia los procedimientos de control, las instrucciones técnicas u órdenes de puesto, verificar puntos vulnerables o analizar los riesgos desde la misma perspectiva que su personal, permite obtener una información mucho más valiosa que la que proporciona cualquier informe diario o de incidencias.
Estas visitas constituyen además una oportunidad para desarrollar una formación práctica e inmediata. Una observación sobre cómo mejorar una posición de vigilancia, optimizar un recorrido de ronda, reforzar una medida de autoprotección, reorganizar una zona de control o gestionar una incidencia concreta puede convertirse en una valiosa píldora informativa y formativa que mejora simultáneamente la seguridad de la instalación y la protección de los propios profesionales en un ciclo de calidad de mejora constante, además de ayudar a crear una verdadera cultura de la seguridad.
La cercanía también se manifiesta en la gestión de las situaciones complejas. Cuando surge una crisis, un incidente grave o un problema especialmente delicado, el líder debe convertirse en un punto de apoyo para sus mandos intermedios y para sus equipos, no en un observador distante. Estar presente, asumir decisiones difíciles, proporcionar recursos, respaldar a quienes actúan correctamente y asumir la responsabilidad última de las consecuencias fortalece, sin ningún género de dudas, la confianza. Los equipos recuerdan durante años quién estuvo presente cuando las circunstancias se complicaron y quién prefirió refugiarse en la comodidad de la distancia jerárquica.
El liderazgo exige, por tanto, una combinación equilibrada entre la dirección, la gestión, la planificación y la presencia sobre el terreno. No se trata de sustituir a los especialistas ni de invadir competencias, sino de conocer la realidad, de compartir esfuerzos, comprender dificultades y demostrar que la responsabilidad del mando comienza precisamente allí donde aparecen los mayores desafíos.
3. Líder versus Necrolíder
Existe, sin embargo, una figura radicalmente opuesta a este modelo de dirección y liderazgo que he denominado necrolíder. No se trata simplemente de un mal jefe o de un directivo ineficaz. El necrolíder es aquel que, amparado en la autoridad formal de su cargo, merma progresivamente la confianza, la iniciativa, la autonomía y el compromiso de sus colaboradores. Su hábitat natural suele encontrarse lejos del terreno y cerca de la apariencia, sustentándose en una lógica previa de “egoliderazgo”, en la que el ejercicio del mando se articula desde una centralidad excesiva del propio yo, convirtiendo la organización en un escenario de validación personal antes que en un sistema orientado a la misión colectiva. Necesita intervenir constantemente, corregir incluso aquello que funciona, apropiarse de los aciertos ajenos, hacerse notar por hacerse notar, así como diluir su responsabilidad en los errores propios. El necrolíder “asesina” el talento de su personal, genera insidias y abandera el estandarte de la desconfianza y la deslealtad.
Su principal problema es que rara vez percibe el daño que provoca. Acostumbra a confundir obediencia con respeto, su visibilidad con liderazgo y el control “descontrolado” con dirección y gestión. Termina convirtiéndose en el principal factor de desgaste de la organización que debería fortalecer. Cuando finalmente aparecen la desmotivación, la fuga de talento o la pérdida de cohesión, suele buscar culpables en quienes todavía sostienen el proyecto, sin advertir que muchas veces la causa se encuentra sentada en su propia silla. No debemos de olvidar por tanto que, el necrolíder busca activamente en sus bases de datos nuevas curricula, porque obliga a los mejores a marcharse.
4. La llegada, la fase de inmersión
Cuando un líder llega a un grupo, necesita un periodo de inmersión de entre mes y medio y dos meses para observar, escuchar y comprender. Durante ese tiempo debe estudiar el potencial real de las personas, el contexto de trabajo, la calidad del desempeño, la distribución de funciones y las dinámicas que no aparecen en los organigramas. Este planteamiento guarda relación con los estudios sobre socialización organizacional y liderazgo adaptativo, que destacan la importancia de comprender el contexto antes de introducir cambios significativos (Heifetz et al., 2009).
Esa fase permite identificar quién aporta estabilidad, quién resuelve, quién necesita apoyo, qué tareas están mal distribuidas y dónde existen brechas de competencia o de inadecuada coordinación. También revela qué colaboradores requieren formación, quién tiene mayor capacidad de crecimiento y qué relaciones internas condicionan el rendimiento. Un líder que se toma ese tiempo evita juicios precipitados y toma decisiones mejor informadas.
5. Formación constante
La experiencia es insustituible, pero la formación constante es imprescindible. Un líder que deja de reciclarse se vuelve previsible y corre el riesgo de dirigir con criterios obsoletos. En entornos complejos y cambiantes, el aprendizaje permanente constituye una competencia del liderazgo moderno (Senge, 2006). La formación no reemplaza el liderazgo ni la trayectoria, pero los fortalece y actualiza en entornos que fluctúan constantemente y con suma rapidez.
Ese reciclaje debe abarcar tanto lo técnico como lo humano. La actualización profesional, lectura, seminarios, revisión legal y normativa, habilidades de comunicación y profundización en técnicas de liderazgo y gestión del talento y de equipos. Además, un buen líder comparte lo aprendido con su equipo, porque la formación es también un instrumento de crecimiento colectivo. No hay que esconder la información, hay que potenciar el crecimiento de todos, si el grupo sube, sube el líder y su organización, así mismo ocurre a la inversa.
6. Menos corbatas
La vestimenta comunica liderazgo. La corbata y la chaqueta pueden ser útiles en contextos formales, pero si se convierten en uso habitual pueden proyectar distancia. No sustituyen la formación ni la experiencia, pero sí pueden funcionar como un símbolo de separación entre quien dirige y quienes trabajan con él.
Por eso tiene sentido reservar esas prendas para ocasiones concretas, sin convertirlas en uniforme cotidiano. Vestir de forma compatible con el entorno del equipo reduce barreras simbólicas y facilita una relación más horizontal en lo funcional, más cercana con el equipo, en el día a día, sin perder autoridad del rol, ni la profesionalidad.
7. La Seguridad Psicológica
Un equipo rinde mejor cuando puede hablar sin miedo. Esa es la esencia de la seguridad psicológica. Amy Edmondson ha demostrado que los equipos más eficaces no son los que cometen menos errores, sino los que hablan más abiertamente de ellos, analizarlos y aprender colectivamente (Edmondson, 1999; Edmondson, 2019).
Eso exige un liderazgo que no castigue la voz, que no ridiculice la duda y que no use el error como herramienta de humillación. Cuando el equipo percibe que puede plantear problemas o admitir equivocaciones sin temor, mejora la calidad de la información y también la calidad de las decisiones. En entornos de seguridad, esa práctica es decisiva.
Existen tradiciones filosóficas y humanistas han expresado mediante metáforas, aforismos y enseñanzas la idea de que la imperfección puede convertirse en una fuente de crecimiento. La conocida expresión de que “cada defecto es un tesoro” resume esa visión según la cual las limitaciones, los errores o las vulnerabilidades no constituyen necesariamente obstáculos insalvables, sino oportunidades potenciales de aprendizaje y desarrollo.
Desde una perspectiva contemporánea, esta intuición encuentra respaldo en la investigación sobre aprendizaje organizacional. Argyris y Schön (1978) sostienen que las organizaciones y las personas progresan cuando son capaces de analizar sus errores y extraer conocimiento de ellos, mientras que Senge (2006) señala que el aprendizaje real surge cuando la experiencia, especialmente aquella que implica dificultades o fracasos, se transforma en comprensión y mejora.
En este sentido, aquello que inicialmente aparece como una debilidad puede interpretarse como una capacidad aún no desarrollada plenamente. Los errores revelan necesidades formativas, áreas de mejora, deficiencias procedimentales o aspectos susceptibles de perfeccionamiento que, una vez identificados y trabajados, pueden convertirse en fortalezas relevantes para la persona y para la organización.
Cada defecto contiene información valiosa. Cada equivocación correctamente analizada aporta conocimiento. Cada dificultad superada genera experiencia. Cada vulnerabilidad reconocida ofrece una oportunidad para el aprendizaje, la adaptación y la mejora continua.
Desde la perspectiva del liderazgo, este enfoque tiene un impacto profundo: transforma la cultura organizacional al sustituir la ecuación error = amenaza por error = oportunidad, reduce la culpa, impulsa la responsabilidad (en lugar del fake it until you make it) y fomenta equipos que comprenden que la vulnerabilidad no es un signo de debilidad, sino un motor de resiliencia y aprendizaje.
Cuando detectamos un problema, el primer paso no es buscar culpables, sino comprender el proceso que lo hizo posible. Analizar el error con rigor permite evitar que la situación vuelva a repetirse. Esta perspectiva coincide con los modelos de organizaciones de alta fiabilidad, donde el aprendizaje derivado de los errores constituye una fuente esencial de mejora continua (Weick & Sutcliffe, 2015).
Por tanto, el fallo se convierte en una oportunidad de aprendizaje para el colaborador y para el sistema en su conjunto, sin que ello implique eludir la responsabilidad individual. La asunción de responsabilidades llega después, una vez comprendido el origen del problema y definidas las acciones correctivas. De este modo, el liderazgo evita la cultura del castigo inmediato y promueve una cultura de mejora continua, donde el error se aborda como información valiosa y no como una amenaza que neutraliza la confianza.
8. Reconocimiento y error
El reconocimiento debe ser público y el reproche privado. El elogio en público fortalece la autoestima profesional, consolida la cohesión y transmite que el esfuerzo compartido merece visibilidad. Atribuir los éxitos al equipo no es una fórmula etérea, porque permite construir ese sentido de pertenencia tan necesario.
La formulación que siempre he defendido es clara y sin ambigüedades, “mis éxitos son los de ustedes y vuestros fracasos son los míos”. No se trata de encubrir errores, sino de proteger al grupo mientras se corrige. El análisis del fallo debe hacerse con rigor, pero sin convertirlo en una escena pública de desgaste.
9. Liderazgo distribuido
El liderazgo no centraliza todo. Identifica otros liderazgos dentro del grupo, los desarrolla y los utiliza para que el equipo funcione con más autonomía y menos dependencia. Este enfoque conecta con las teorías del liderazgo distribuido, que sostienen que la capacidad de liderazgo puede compartirse entre distintos miembros de la organización para mejorar su resiliencia y adaptación (Bolden, 2011). Un grupo maduro no necesita que todo pase por una sola persona. Necesita un marco claro, una dirección firme y una red de responsabilidades compartidas.
Eso implica confiar, delegar y observar. También implica saber quién puede crecer, quién puede asumir más carga y quién necesita acompañamiento. El líder que distribuye liderazgo fortalece la resiliencia del conjunto y reduce el riesgo de bloqueo cuando él no está.
Esta concepción conecta directamente con el empoderamiento (empowerment), uno de los principios más sólidos del liderazgo contemporáneo. Empoderar no significa abdicar de la responsabilidad ni limitarse a repartir tareas, significa transferir progresivamente autonomía, capacidad de decisión y responsabilidad a quienes han demostrado preparación y lealtad desde el compromiso. El líder deja de ser el centro de todas las respuestas para convertirse en el facilitador del desarrollo de otras capacidades de liderazgo dentro del equipo.
Cuando las personas perciben que se confía en su criterio, aumenta su implicación, su motivación intrínseca y su sentido de pertenencia. La responsabilidad pasa de ser una obligación impuesta para convertirse en una convicción asumida. Por ello, los líderes más eficaces no son aquellos que concentran permanentemente el control, sino quienes construyen equipos capaces de decidir, adaptarse y responder con solvencia incluso en su ausencia. En términos prácticos, el verdadero éxito del liderazgo no consiste en que todo dependa del líder, sino precisamente en que cada vez dependan menos cosas de él. (Amundsen & Martinsen, 2014; Kim et al., 2018; Rajotte, 1996).
10. La Lealtad y su ruptura
La lealtad es una condición indispensable. No puede convertirse en una exigencia ciega, pero tampoco, como pasa hoy en día, en una palabra, hueca. Cuando alguien traiciona la confianza, altera la dinámica del grupo y compromete el propósito o el interés común. En ese punto ya no se trata de un error corregible, sino de una incompatibilidad ética y funcional.
Por eso la frase “Honor a quienes Honor merecen” resume una visión de justicia basada en conductas, no en simpatías. Quien sostiene el proyecto, quien trabaja, quien se implica merece reconocimiento, muy al contrario de quien lo sabotea que pierde su lugar en el.
En mi experiencia, las únicas situaciones que han justificado la exclusión de un miembro del equipo no han sido los errores cometidos, todos nos equivocamos, han sido precisamente la ruptura de la lealtad y la traición al interés común. Esa misma lealtad la practico de manera estricta con mis superiores, porque la lealtad institucional debe ser coherente y bidireccional en todos los niveles de responsabilidad.
PERORATIONES
El liderazgo no se legitima por el cargo, sino por la confianza que inspira. La autoridad formal puede otorgar capacidad de mando. la autoridad moral, en cambio, solo se conquista mediante la coherencia y el compromiso con las personas a las que se dirige.
Los equipos más sólidos no son aquellos que trabajan bajo el miedo o la mera obediencia, sino los que comparten un propósito y confían en sus líderes. Saben que la responsabilidad se ejerce antes de exigirse. En ese sentido, el liderazgo no consiste en recordar constantemente a los demás lo que deben de hacer, muy al contrario, en reducir progresivamente la necesidad de tener que hacerlo.
Un liderazgo maduro no interfiere en cada decisión para señalar cómo podría haberse hecho de otro modo. Cuando esa conducta se vuelve recurrente, solo aporta más ruido que criterio, el falso líder confunde la supervisión con la sustitución del juicio profesional ajeno.
La intervención constante, los cambios de opinión en las directrices, las instrucciones sin formación, sin coherencia, para demostrar que se está con la responsabilidad del mando por el simple “postureo”, sobre procesos ya consolidados en el equipo nunca mejora el resultado. Sucede lo contrario, genera un conflicto del equipo y desconfianza en la supuesta “dirección”, además de introducir una capa innecesaria de incertidumbre sobre quién decide. Es el propio pseudo líder el que rompe la bidireccionalidad de la lealtad, deja de ser respetado y genera un éxodo de talento del equipo a otros equipos u organizaciones. Esas personas nunca han de tener la responsabilidad del mando o de la dirección. Como he acuñado con anterioridad en otros artículos, “la soberbia y la ignorancia forjan la temeridad del necio” y no hay nada peor que un jefe o un pseudo y autoconvencido “líder” necio.
La autoridad no se refuerza corrigiendo lo que funciona, sino garantizando que funcione sin depender de la presencia continua de quien dirige. Cuanto mejor es el líder, menos imprescindible parece hasta que uno malo demuestra lo contrario.
En este marco, puede identificarse de forma sintética la figura del “necrolíder”, entendida como aquel perfil de dirección que, pese a ocupar formalmente una posición de mando, introduce dinámicas persistentes de desgaste en la organización. No se trata de errores puntuales de gestión, sino de una pauta reiterada que debilita la confianza, la autonomía que, además sustituye el criterio experto por una lógica “ilógica” de control innecesario desde su “egoliderazgo”. Empobrece la capacidad adaptativa del equipo, el talento y la cohesión que sostiene cualquier estructura grupal al ralentizar la gestión y los resultados.
Retrotrayéndome a otras de mis máximas acuñadas con anterioridad, no olvidemos que “aquellos que buscan la ‘Excelencia’ generarán primero el rechazo por el ‘miedo’ de los mediocres”, esa mediocridad y ese miedo del “autoproclamado” líder es la “bomba de relojería” que hará dinamitar el propio proyecto, equipo o institución.
Martín González y Santiago, Doctor en Medicina, Seguridad y Derecho; Dr. h.c. Criminología. Investigador (UFP-C y UI-1) y Profesor Universitario (UFPC), Analista de Inteligencia y Seguridad
